이 책은 개발팀뿐 아니라 유지보수 업무를 주로 담당하는 지원부서에 이르기까지, 조직 내 IT 부서가 어떤 식으로 운영되어야 하며 어떻게 해야 비즈니스 가치창출을 이룰 수 있는지 해법을 밝히는 책이다. 저자는 IT/비즈니스 컨설팅 회사를 성공적으로 운영하면서 수많은 기업을 컨설팅했으며, 그 경험을 녹여 ‘월드클래스’ 급 IT 부서를 구축하기 위한 5가지 핵심 원칙을 제시한다. 이 원칙들은 IT 부서를 혁신하고, 효과적인 운영 및 역량을 평가할 강력한 프레임워크를 제공하므로, IT 리더뿐 아니라 IT 부서와 협업하는 조직 내 모든 리더들이 반드시 읽고 따라야 할 바이블이라 할 수 있다.

“IT를 어떻게 잘 활용하는가의 문제는 TI 리더와 비즈니스 리더 모두에게 중요한 화두다. 오늘날 모든 사업은 정도의 차이만 있을 뿐 인력으로 운영되는 기술 회사를 근간으로 삼는다. 따라서 이를 간과하고 기술을 활용하지 못하면 새로운 영역을 개척하는 회사들과의 경쟁에서 뒤처져 업계 후발주자로 전락할 것이다. 이 책에서 피터 하이는 IT와 비즈니스 리더들을 위해 잘 정제된 핵심적인 원칙들을 소개한다. 이 길을 따르면 회사를 선두 업체로 이끌 수 있다.”
- 로버트 윌레트(Robert Willett) / 베스트바이 인터내셔널 CEO

“이 책은 세계적인 기업 IT 분야 전문가들의 조언과 경험을 소개하고, 이를 섞어 현장에서 활용할 수 있는 간단하면서도 강력한 원칙을 제시한다. 최고 CIO들과 일하면서 배운 점을 핵심 원칙으로 녹여낸 피터의 능력에 찬사를 보낸다.”
- 그레고르 베일러(Gregor Bailar) / 캐피털원 전 CIO 겸 나스닥 전 CIO

“피터 하이는 확고한 원칙을 바탕으로 IT 자원을 관리하기 위해, 가치 있고 유용하며 엄격한 원칙을 제시했다. 피터는 성공한 CIO들이 사내 IT 자원 관리를 상급 임원진을 위한 좁은 의미의 ‘지원 활동’에서 전략적으로 IT 자산을 관리하는 ‘참여 활동’으로 변화시키는 과정을 주시했다. CIO와 IT 부서에서 주목해야 할 부분이다.”
- 리처드 놀란(Richard Nolan) / 워싱턴 대학교 포스터 비즈니스 스쿨 경영학 석좌 교수 겸 하버드 비즈니스 스쿨 경영학 명예 교수

“피터 하이는 모든 IT 임원이 알아야 할 중요한 원칙들을 조명했다. 우리 회사에서 시행해 성공한 IT 전략 다수가 그가 제시한 프레임워크에서 나왔으며, 그의 리서치 또한 커다란 도움이 됐다.”
- 랜디 스프래트(Randy Spratt) / 메케슨 총괄부사장 겸 CIO•CTO

“이 책에서 제시하는 원칙과 세부 원칙을 따르면 깊이 있는 통찰력을 얻을 수 있으며, 업계를 불문하고 어떤 회사든 확실하게 성과를 향상시킬 수 있다.”
- 팀 하비(Tim Harvey) / 힐튼 호텔 전 CIO 겸 공공 서비스 총괄부사장

월드클래스 IT(World Class IT)로의 여행에 여러분을 초대한다. 이 책은 IT 분야 전문가든 사업 부서의 IT 사용자든 누구라도 쉽게 읽을 수 있고, 저자의 깊은 통찰력이 담겨 있으며, 과거 현재 미래를 막론하고 모든 산업에 적용 가능한 보편적인 원칙을 제시한다. 여기 나온 원칙들이 월드클래스 IT에 이르기 위한, 영원히 변치 않을 핵심 이론으로 남을 것임을 믿어 의심치 않는다.

월드클래스 IT란 무엇이며 어떻게 그 수준에 이르는지 이 책에서 그에 대한 만족스러운 해답을 찾을 수 있을 것이다. 월드클래스 IT를 향한 길로 여행을 떠나려면 무엇이 필요할지 피터가 제시하는 여러 사례를 보면 깊이 있고 명쾌한 통찰력을 얻을 수 있다. 현재 월드클래스 IT를 향해 열심히 노력 중이며 그 노력에 ‘터보 엔진’을 달고 싶은 회사는 피터가 얘기하는 다섯 원칙을 따라 가속 페달을 힘껏 밟길 바란다. 월드클래스 IT를 향해 이미 훌륭하게 나아가고 있는 회사는 이 책을 통해 부족한 부분을 보완해 한층 더 발전할 수 있을 뿐 아니라 ‘지금 우리가 제대로 가고 있구나.’라는 확신을 얻을 것이다.

이 책은 월드클래스 IT 부서, 일반 IT 부서, 사업 부서 모두에게 도움이 된다. 다 읽고 나면 월드클래스 IT가 무엇이며, 왜 필요하며, 어떻게 해야 성취하는지 깨닫고, 여기서 배운 점을 매일매일의 업무에 어떻게 적용할지에 대한 자신만의 생각을 얻을 수 있다. 그러나 배운 점을 적용하고 실천에 옮기지 않으면 아무리 훌륭한 원칙도 무용지물일 뿐임을 명심해야 한다.

‘월드클래스’가 되기 위한 노력은 꽤 부담스러울 수 있다. 결코 사소하지 않은 많은 일이 기다린다. 월드클래스라니, 너무 커다란 도전이 아닌가! 도전 대상이 어마어마하게 클 때 어디부터 어떻게 시작하느냐는 의미로 사람들은 “코끼리를 먹으려면 어떻게 해야 하나?”라고 종종 질문한다. 나는 이렇게 대답한다. “한 번에 한 입씩 먹고, 친구들을 많이 초대하라.” 월드클래스 IT에 도전할 때는, 피터의 컨설팅 사례를 비롯해 그의 통찰력, 각종 모범 사례, 책 전반에 걸쳐 설명하는 다섯 가지 원칙이 바로 기업이 월드클래스 IT를 성취하도록 도와줄 ‘친구들’이다.

이 책에 나오는 다섯 가지 원칙은 월드클래스 IT의 개념을 명확히 설정하고, 월드클래스 IT에 이르기까지 혁신하고 계획하고 실행하며 진행 상황을 평가할 강력한 프레임워크를 제공한다. 회사의 현재 상태나 실행 능력과 상관없이 어느 회사에서든 도입할 수 있다. 해러스 엔터테인먼트는 고객의 피드백을 반영하는 고객 중심 마케팅 시스템을 개발하고 실행한 일로 유명하다. 이 책에 나오는 균형 잡힌 성과지표를 포함한 다섯 가지 원칙은 지속적인 성장을 보장하는 효과적인 방법으로, 해러스에서도 IT 사업 경영에 도입해 큰 성공을 거두었다. 한 가지 사례를 소개하겠다.

하지만 그에 앞서 고백할 것이 있다. 나 역시 5장에서 피터가 언급한, “어째서 IT-비즈니스 연계성이 우선순위에서 첫 번째가 아닌가?”라고 질문한 사람 중 하나였다(5장을 읽어보면 무슨 얘기인지 알 것이다). 사실 나는 지난 7년간, 이 책이 완성되기 직전까지도 이 질문을 하고 또 했다. 다행히 피터는 인내심이 있고 수완이 좋은 사람이어서 내가 스스로 깨닫도록 배려했다. 부끄럽지만 내가 스스로 이해하기까지는 생각보다 많은 시간이 걸렸다. 이 문제에서도 역시 피터가 옳았다. 그 이유는 다음과 같다.

월드클래스 IT의 다섯 원칙을 접하기 전에도 이미 해러스 엔터테인먼트는 월드클래스 IT를 목표로 4년 넘게 노력하고 있었고, 커다란 발전을 이루어내 외부적으로 인정받고 있었다. 월드클래스 IT를 향한 우리의 여정은 1990년대 후반 CEO 필 새트리가 던진 한마디에서 비롯됐다. 그는 IT 부서가 사업 부서와 협력해 일하려고 시도하자 이렇게 말했다. “의사여, 자신부터 치료하라.” 이에 IT 부서는 스스로를 돌아봤고 그 결과 월드클래스를 향한 여정에 오르게 됐다. 부서의 성장을 위한 우리의 도전은 해러스 엔터테인먼트의 경쟁력 강화 전략으로 한층 탄력을 받았다. 목표를 세운 뒤 IT 부서는 해러스의 경쟁력 확보에 필수적인 마케팅, 영업 역량을 강화하기 위해 IT 조직과 프로세스를 새로이 구축했다. 우리가 성공할 수 있었던 핵심적인 요인은 ‘측정되는 것만이 관리된다.’, ‘올바른 일을 올바르게 처리하라.’라는 철학을 사업적인 관점에서 바라보고 실천한 데 있다. 초창기 우리의 성과지표는 인력, 프로젝트, 비즈니스 중심의 가치 창출에 상당히 치우쳐 있었다. 몇 년간 실질적인 성과를 이룬 후, 드디어 우리 IT 부서는 전반적인 사업 전략을 세우고, 가다듬고, 수정안을 제시하는 전략 회의에 참여할 자격을 얻었다. 2002년까지 해러스의 사업 전략은 IT의 역량에 큰 영향을 받았으며 때로는 IT 역량에 전적으로 좌우되기도 했다. IT와 비즈니스 간 연계가 훌륭하게 이루어졌다.

그러나 우리의 가장 큰 장점인 사업 부서와의 파트너십과 프로젝트/포트폴리오 관리 능력 때문에, IT 부서의 역량이 불균형적으로 구성되고 있었다. 이로 인해 지속적이며 일관되게 비즈니스 가치를 창출할 IT의 근본 역량이 위협받는다는 점은 아무도 알아채지 못했다.

돌아보면 우리는 전체 인프라스트럭처에 너무 무관심했다. 비즈니스 가치 창출에 초점을 맞춘 나머지(또 그 부분을 매우 잘한 나머지) 인프라스트럭처에 대한 기획안보다는 비즈니스 기획안에 훨씬 무게를 뒀던 것이다. 우리 부서가 이 책에 나온 월드클래스 IT 성과지표를 적용해보니, 인프라스트럭처 관련 지표 중 상당수가 ‘빈 칸’ 또는 ‘측정치 없음’으로 나타났다. 이 평가에서 우리 회사가 그간 재해 복구나 비즈니스 연속성에 대해 (사업 영역에서 분리된 완벽한 IT만의 영역이었는데도) 충격적일 만큼 무심했음이 드러났다. 우리는 그간 인프라스트럭처에 너무 소홀했고 그 결과 투자도 부족했다는 결론을 얻었다. IT 관련 사고라도 생기면 회사 매출에 피해를 입을 수도 있는 상황이었다.

이렇게 ‘깨달음’을 얻은 후 우리는 비즈니스 케이스를 발표했고 IT 부서의 불균형을 해소할 자금을 지원받았다. 우리 부서가 그간 비즈니스 가치 창출에 기여했고 사업 부서와의 파트너십이 공고했으며 ‘가만히 앉아있지 마라.’라는 강력한 명분이 있었기 때문에 상당히 짧은 시간에 지원을 얻어낼 수 있었다. 다행히 재해 복구나 비즈니스 연속성에 대한 대비가 없던 시기에 정전과 같은 사태는 일어나지 않았다. 월드클래스 IT로의 여정에서는 이처럼 뜻밖의 허점을 발견하고 깜짝 놀라는 상황이 발생한다!

월드클래스 IT의 원칙을 실천하는 동안 이 책에 등장한 해러스나 유나이티드 항공사, 메케슨, 베스트바이 등의 회사들과는 다른 상황을 겪을 수 있다. 노력을 기울여야 할 영역이 다를 수도 있고 도전 과제가 다를 수도 있다. 하지만 어떤 경우든 월드클래스 IT의 다섯 원칙은 회사의 현 상황을 개선할 강력한 로드맵을 제공할 것이다. 당신이라면, 언제 어떻게 시작할 것인가?

알다시피 ‘성공은 또 다른 성공을 낳는다’. 월드클래스를 향해 성장하는 IT 부서는 부서 내 전략과 행동을 변화시킬 뿐 아니라 회사 전체에 강력한 영향을 미친다. IT 부서의 성공은 모범 사례로서 회사 전체에 귀감이 될 것이다. 실력과 성과를 입증해 조직의 선두 주자로 나서길 바란다!

한 사람의 힘만으로는, 또는 세련된 전략이나 강력한 원칙 그 어느 하나만으로는 커다란 성공을 이룰 수 없다. 진정 훌륭한 성과는 ‘월드클래스’가 되고자 힘을 모아 협력한 팀 전체의 노력과 헌신에서 나온다. 팀의 노력과 헌신은 IT 전문 인력들이 부서를 월드클래스로 이끌고 그 수준을 유지하기 위해 고군분투하는 데 강력한 원동력이 된다. 해러스는 월드클래스 급 성공을 위해 월드클래스 급 IT 역량과 비즈니스 역량을 키웠다. 우리 부서가 처음 이 여정을 시작할 때는 월드클래스 IT와는 거리가 한참 먼 수준이었으나, 해가 갈수록 목표를 향해 점차 성장해나갔다. 피터의 말대로, 원칙 하나를 성공적으로 실행하면 다른 원칙을 실행할 때 긍정적인 효과가 미친다. 우리 회사의 경우에는 월드클래스 IT를 향한 노력과 성장이 원칙 1에 좋은 영향을 줬으며, 원칙 1은 다음 원칙에, 다음 원칙은 또 그다음 원칙에 차례로 영향을 미쳐 결과적으로 IT 부서 전체에 지속적인 선순환이 이루어졌다.

한 가지 덧붙이자면, 나는 때로 우리 회사가 좀 더 일찍 피터를 만나 다섯 가지 원칙을 적용했더라면 지금쯤 얼마나 더 성장했을까라는 생각을 해보곤 한다. 초창기 우리는 경험을 통해 끊임없이 개선해나가며 성장했다. 우리 회사 IT 전문가들이 각고의 노력을 기울인 덕분에 다행히 좋은 경험을 하고 발전할 수 있었다. 그러나 언제나 올바른 일에 초점을 맞춰왔는데도 때로는 반드시 신경 써야 할 부분을 놓치기도 했다. 월드클래스 IT를 향한 여행을 안내하고 점검하는 데, 이 책은 모범적이고 실용적이면서도 큰 틀을 놓치지 않는 ‘베테랑’ 로드맵을 제공한다. 이 길을 따라가면 선구자처럼 힘들게 개척하지 않고도 당신 회사의 선구자가 될 수 있다!

자, 마음을 가다듬고 달콤한 열매가 기다리는 월드클래스 IT를 향한 기나긴 여행길에 올라보자.
- 존 부시

1970년대 이전에는 컴퓨터나 전자기기가 일상생활과 거의 관련이 없었다. 자동차도 구식이었고 팩스 기기가 막 도입되기 시작했으며 무엇보다 개인용 컴퓨터가 보급되기 전이었다. 당시 IT 분야에서 일할 꿈을 품었던 사람들은 대체로 우연히 IT 기술을 접한 경우였다. 마이크로소프트 공동 창업자인 빌 게이츠와 폴 알렌이 시애틀의 레이크사이드 고등학교에 다녔던 이야기는 유명하다. 그 학교에는 학생들이 공동으로 쓸 수 있는 PDP-10 컴퓨터가 있었고, 그 덕분에 두 학생은 컴퓨터 프로그래밍을 배우고 후에 세상을 뒤바꿀 커다란 꿈을 꿀 수 있었다.

오늘날, IT 기술은 어디에나 있다. 우리는 MP3 플레이어에서 울리는 알람 소리에 눈을 뜨고, 전자 타이머가 달린 커피포트를 쓰고, 내비게이션을 보며 운전하고, 공항에 갈 필요 없이 항공편을 예약하고 좌석을 고르며, 세계 어디에 있든 블랙베리로 동료들과 이메일을 주고받는다.

우리가 매일매일 IT 기술과 접하고 사는 한 우리 모두는 IT 기술자인 셈이다. 나이가 어릴수록 IT에 대한 친화도도 높다. 나는 고등학교에 갈 때까지 집에 컴퓨터가 없었다. 하지만 내 아이들은 말을 뗄 때부터 컴퓨터를 가지고 놀았다. 하버드 비즈니스 스쿨 명예 교수 리처드 놀란 박사는 이런 어린 세대를 ‘디지털 네이티브(Digital Native)’라고 표현했다. 그들은 디지털 유전자를 타고나며, 그로 인해 세상에 지대한 영향을 미친다.

기업 역시 비슷한 진화의 길을 걷고 있다. 1980년대가 한참 흘러갈 때까지도 IT 리더들은 대체로 비슷한 경력에 비슷한 길을 걸었다. 대학에서 공학을 전공하고 첫 직업으로 기술 중심 산업에 발을 들였으며 기업 내 사다리를 타고 승진했다. 그러나 기술 부서에서 정상의 자리에 오른다 해도, 다른 부서의 동급 리더들과 같은 대우는 없었다. 더욱 심각한 것은 CIO(Chief Information Officer)의 평균 재임 기간이 고작 2년 정도였다는 점이다. ‘CIO’가 ‘Career Is Over(경력의 끝)’로 불릴 정도였다.

이 시절에 IT 임원들은 주로 ‘백오피스’를 지원하는 시스템 개발을 감독했다. 사내 회계 시스템을 개발하기도 하고 근무 시간을 기록하는 시스템을 개발하기도 했다. 이것도 매우 중요한 활동임에는 틀림없지만, CIO들은 대체로 장기적인 조직의 비전이 논의되는 기업 전략 회의에는 초대받지 못했다. 그들은 영업사원들이 고객을 더 잘 파악할 수 있도록 지원하는 혁신적인 시스템을 개발하지 못했으며, 굳이 말할 필요도 없이 고객이 직접 사용할 수 있는 시스템도 개발하지 못했다. 사실 고객 역시 IT 기술을 직접 이용할 생각이 전혀 없었다. 인터넷도 없었고 셀프 주유소도 없었으며 요즘과 같은 마트의 계산대도 없었다. ATM 역시 거의 찾아볼 수 없던 시절이었다.

1970년대 후반부터 1980년대 초반까지 변화가 일어났다. 개인용 컴퓨터가 보급된 것이다. 각 가정에 자동응답기가 생겼고 VCR로 TV 프로그램을 녹화하거나 영화를 보기 시작했다. CIO들은 비용 절감의 형태로나마 사업에서 눈에 띄는 가치를 창출하기 시작했다. 이때가 바로 빠르게 자동화가 진행되던 시기였다.

1990년대 드디어 IT 기술이 일상을 장악할 혁신적인 변화가 일어났다. 바로 인터넷이다. 많은 이들이 1995년 8월 넷스케이프(Netscape)의 기업 공개를 변화의 분수령으로 꼽는다. 키보드만 두드리면 정보의 바다가 열렸기 때문에 인터넷은 리서치의 효율성을 엄청나게 향상시켰다. 기업이든 개인이든 인터넷을 이용하는 자는 그렇지 않은 자보다 훨씬 앞서갔다.

1990년대 후반에 나는 e비즈니스 전략 컨설팅 회사의 컨설턴트였다. 우리 회사는 사업과 IT 양쪽에 모두 해박한, 유능한 인재로 구성돼 있었다. 당시는 놀라운 격변기였다. 수십 년간 선두 자리를 지켜오던 많은 기업들이 새로 탄생한 기업들에게 속수무책으로 시장을 잠식당하고 있었다. 아마존이 반스앤노블스나 보더스북스와 같은 기존 업체들의 시장을 빼앗은 사례는 특히나 유명하다. ‘Amazoned’라는 단어는 작고 민첩하며 기술 중심적인 회사가 느닷없이 출현해 신기술을 거부하는 기존 기업의 시장을 잠식하는 상황을 일컫는 비즈니스 용어가 돼버렸다.

바야흐로 CIO 혁명의 막이 올랐다. 갑자기 CEO들은 이상적인 CIO로 비즈니스에 밝은 IT 기술자를 찾기 시작했다. 많은 CIO가 CFO(Chief Financial Officer)나 COO(Chief Operating Officer) 대신 CEO에게 곧바로 보고하게 됐다. 컴퓨터의 이진법 개념만큼이나 손익 개념에도 밝은 CIO들은 기업 전략 회의에 참석해 기술적인 관점에서 사업 전략에 의견을 보탰다. CEO들 역시 IT 기술에 대한 태도를 바꾸고 장기적인 기업 전략에 IT를 넣기 시작했다.

물론 전자상거래와 인터넷 사업이 활기를 띄면서 사업 방식에도 많은 변화가 일어났다. 이 시대를 가장 잘 보여주는 일화로 내가 자주 언급하는 사례가 있다. 당시 우리 회사에 투자 컨설팅을 의뢰한 세 사람의 이야기다. 그들은 ‘cookies.com’이라는 도메인을 구입했고 그것으로 어떤 종류의 사업을 할지 고민하고 있었다. 회사 이름을 먼저 정한 후에 그걸로 어떤 사업을 할지 고민하는 일은 확실히 새로운 현상이었다. 당시 ‘business.com’이라는 도메인이 750만 달러에 팔린 사실에서 알 수 있듯이, 한동안은 도메인 이름에 투자하는 것 자체가 사업이 됐었다(현재 cookies.com은 그때와 달리 실제로 쿠키를 판매하는 사이트다).

이렇게 과열 양상이 있었기에 2000년 3월 닷컴 버블이 붕괴되자 IT 부서에 대한 냉소적인 시선이 생겨났다. IT 기술을 거부하고 IT 부서를 제대로 이해하지 못했던 CEO, CFO, COO들은 닷컴 버블 붕괴를 IT 부서가 마땅히 치러야 할 대가로 여겼다. 그러나 스스로를 조직 내 다른 부서 리더들과 다를 바 없는 비즈니스 리더라고 생각했던 새로운 CIO 세대에서는 변화가 일었다. 조직 윗선에서 아랫선에 이르기까지 IT 부서가 가치를 창출해낸 사례가 증가하기 시작했다. IT 부서는 예전과 달리 경기 침체기에 구조조정의 첫 번째 대상이 아님을 입증해냈다. CIO들은 기업 전략 회의에 참여했으며 따라서 IT 부서의 역할을 정립하고 부서를 보호할 수 있었다. 점차 회사가 살아남는 데, 또 사실상 더욱 발전하고 번영하는 데 IT 기술이 지대한 공헌을 할 수 있다는 인식이 확산됐다. 한마디로 IT 기술은 없어서는 안 될 필수 요소가 됐다. 베스트바이 CIO이자 베스트바이 인터내셔널 CEO인 로버트 윌레트는 이렇게 말했다. “IT 기술 없이는 여러 지역에 지사를 둔 사업을 운영할 수 없습니다. IT 기술은 변화의 원동력이죠. IT 기술을 잘 이해하고 활용하는 데 소홀하다면 그로 인해 얻을 수 있는 어마어마한 성과를 매우 과소평가하는 것입니다.”

현재로 눈을 돌리면, 요즘에는 CIO가 CEO로 승진하는 추세를 보이고 있다. 2007년 잡지 「베이스라인(baseline)」에는 사업 부서 임원이 된, 그중 상당수는 CEO로 승진한 IT 임원 56명의 이야기가 실렸다. 이는 10년 전만 해도 상상하기 어려운 일이었다. 예상컨대 향후 10년간 이 수치는 크게 증가할 것이다. IT 기술이 이를 닦고 샤워를 하듯 일상생활의 한 부분이 됐기 때문이다. IT 기술을 사업에서 전략적 무기로 활용하는 방법을 알면 엄청난 수익을 창출할 수 있다. IT는 혁신을 일으키는 자원이다. 그리고 스스로를 조직 혁신을 주도하는 안내자로 인식하는 CIO는 이런 혁신을 더욱 널리 전파한다. 이 주제를 다루며 윌레트는 미래에는 CFO나 CMO(Chief Marketing Officer)보다는 CIO 출신이 CEO의 주류를 이룰 것이라고 말했다. 이유는 다음과 같다. “IT 기술은 다른 분야와는 달리 사업의 모든 면에 관여하기 때문입니다.”

혁신의 선두 주자로서의 역할 외에도 CIO는 문제 해결사와 프로젝트 실행자로서 이름을 떨치는 중이다. 주된 이유는 IT 예산이 증가하고 IT 부서에서 담당하는 프로젝트가 점점 더 복잡해지고 있기 때문이다. 따라서 IT 부서는 점차 프로젝트 관리의 중심에 자리하게 됐다. C IO의 책임 영역이 확대됨에 따라 CIO가 갖춰야 할 역량도 한층 다양하고 폭넓어졌다.

사업에 IT 기술의 중요성이 부각되면서 오늘날 CIO들에게는 그 어느 때보다 많은 기회가 열려 있다. CIO들이 어떻게 해야 이 기회를 최대한 활용할 수 있을까? 또 이에 따른 높은 기대를 어떻게 충족시킬 수 있을까? 훌륭한 성과를 한 번 낸다고 해도, 어떻게 해야 계속해서 높은 성과를 유지할 수 있을까? 그리고 아마도 IT 부서의 성공에 가장 중요한 질문인 IT 부서가 창출하는 가치를 어떻게 증명해낼 수 있을까? 이 책은 IT 임원들에게 월드클래스 수준의 성과를 달성하고 유지하기 위한 이론을 제공한다. 여기 나온 몇몇 원칙을 이미 시행하고 있다면, 도입해보지 않은 새로운 원칙에 초점을 맞춰보기를 권한다. 월드클래스 IT에 도달하기 위해서는 여기 나온 모든 원칙을 잘 지켜야 하기 때문이다. 이 원칙을 실행하는 일은 업계 선두 업체든 후발 업체든 관계없이 어떤 기업이라도 훌륭히 해낼 수 있다.

피터 하이(Peter A. High)

2001년 비즈니스/IT 전략 컨설팅 회사인 메티스 스트래터지(Metis Strategy)를 설립했고 기업 전략, 사업 조직 전략, IT 전략을 비롯해 월드클래스 IT의 원칙이 적용되는 모든 영역에서 두루 경력을 쌓았다.
회사를 설립하고 수개월에 걸쳐 월드클래스 IT 이론을 개발했으며 금융, 보험, 비즈니스 프로세스 아웃소싱, 유통, 제약, 의료보험, 여행, 운송, 미디어 등 다양한 업계의 수많은 회사에 이 이론을 적용해왔다. 미국뿐 아니라 유럽, 아시아, 아프리카에 있는 비즈니스 및 IT 임원들에게도 컨설팅을 제공했다.
조지타운 대학교 맥도너 비즈니스 스쿨과 시애틀에 있는 워싱턴 대학교 포스터 비즈니스 스쿨 등 많은 유명 비즈니스 스쿨에서 강연을 했으며, 팟캐스트(podcast)에 ‘메티스 스트래터지의 월드클래스 IT 포럼(Metis Strategy’s Forum on World Class IT)’을 올려 좋은 반응을 얻고 있다. 현재 「인포메이션 위크(Information Week)」와 「CIO 다이제스트(CIO Digest)」의 기고가로도 활동 중이다.
펜실베이니아 대학교에서 경제학과 역사를 전공했고. 현재 메릴랜드 주 체비체이스에서 아내 및 두 아들과 함께 살고 있다. 이메일(peter.high@metisstrategy.com)을 통해 생각을 나눌 수 있다.

이 책은 신제품을 개발하고 출시하는 개발 팀뿐 아니라 IT 인프라스트럭처의 유지보수 업무를 주로 담당하는 지원 부서에 이르기까지, 조직 내 IT 부서가 어떤 식으로 운영돼야 하며 어떻게 해야 비즈니스 가치 창출을 이룰 수 있는지 설명하는 책이다. 저자인 피터 하이는 2001년 IT/비즈니스 컨설팅 회사 메티스 스트래터지를 설립한 후 그간 수많은 기업에 컨설팅을 제공했으며, 그 경험을 녹여 ‘월드클래스’ 급 IT 부서를 운영하기 위한 다음 다섯 가지 원칙과 각 원칙에 따른 자세한 세부 원칙들을 제시했다.

■ 원칙 1: 월드클래스 IT 인력을 채용하고 교육하고 유지하라
■ 원칙 2: 안정적인 IT 인프라스트럭처를 구축하고 유지하라
■ 원칙 3: 프로젝트와 포트폴리오를 효과적으로 관리하라
■ 원칙 4: IT 부서와 사업 부서 간 파트너십과 IT 부서 내 팀워크를 강화하라
■ 원칙 5: 외주업체와 협력 관계를 구축하라

IT 업계에서 일하는 사람이라면, 별다른 설명 없이도 위 원칙 하나하나에 진심으로 동의할 것이다. 또, 어찌 보면 당연해 보이는 저 원칙들이 실제 현장에서는 얼마나 많이 무시되는지도 알 것이다. 국내에서도 갈수록 IT 거버넌스의 중요성이 강조되고 있지만, 사실 현장에서는 당장 신제품 개발과 출시, 눈앞의 문제점 해결에만 쫓겨 ‘IT 부서를 어떻게 운영할 것인가?’, ‘IT 부서가 어떻게 해야 비즈니스 가치 창출을 이끌 수 있으며 조직 내 혁신을 주도할 것인가?’에 대해 깊이 있고 진지하게 고민할 여력은 많지 않았다. 따라서 많은 기업이 IT 인력 관리나 프로젝트 관리에 부실했고, 잘 운영하기만 한다면 조직 내 혁신성과 생산성을 엄청나게 끌어올릴 수 있는 IT 부서를 그저 단순 지원 부서나 매일매일의 피로에 지쳐 혁신적인 솔루션이나 아이디어는 엄두도 못 내는 개발 부서로 전락시켰다. 저자가 제시하는 원칙은 바로 이런 문제를 해결하고 IT의 체질을 튼튼하게 강화해줄 가이드라인이다.

IT 업계에 짧게나마 몸담은 경험에 비춰볼 때, 국내 기업의 IT 기술과 인력은 세계적으로도 손색없는 ‘월드클래스’ 급이라고 생각한다. 그러나 모든 업체가 그렇지는 않겠지만, 국내 기업은 대체로 IT 부서의 인력 관리(원칙 1), 사업 부서와의 파트너십(원칙 4), 외주업체와의 협력 관계 부분(원칙 5)에서 상대적으로 취약한 모습을 보인다. 한 예로 미국에서는 흰머리를 휘날리며 코딩에 몰두하는 나이 많은 개발자를 종종 찾아볼 수 있는 반면, 국내에서는 보통 개발자가 경력의 어느 시점에 이르면, 그것도 꽤 이른 시점에, 관리자로 경력을 전환해야 한다. 승진해서 위로 올라간 실력 있는 개발자가 막상 ‘개발’에서는 손을 떼야 하는 것이다. 원칙 1에서는 이와 같은 직원 경력 관리에 대한 이야기가 나온다. 저자는 개발 능력이 출중한 인력을 위해 개발자로서 승진해 윗선까지 올라갈 수 있는 길을 만들어둬야 하며, 훌륭한 개발자를 관리 능력이 없거나 관리자가 될 의사가 없다는 이유로 잃어서는 안 된다고 말한다. 책에서는 짧게 설명하고 넘어간 부분이지만, 국내에는 이에 공감하는 개발자가 매우 많을 것이라 확신한다. 다음으로 사업 부서와의 파트너십 이야기를 빼놓을 수 없다. 모든 기업이 그렇지만 특히 IT 업체라면 개발 팀과 사업 팀의 파트너십은 더할 나위 없이 중요한 요소인데, 지금까지 겪은 바로는 대부분 개발 팀과 사업 팀은 서로 소원한 사이였다. 그 이유로 저자는 양쪽 부서 직원들의 배경(교육, 경력, 사용하는 용어 등)이 너무 달라 커뮤니케이션에 어려움을 겪기 때문이라고 말한다. 실제로 양 부서 직원들은 배경뿐 아니라 성향이나 분위기도 판이해 서로를 잘 이해하지 못하고 원활한 커뮤니케이션에 실패하곤 한다. 이는 반드시 해결해야 할 중요한 문제며, 좋은 해결 방법이 이 책에 나와 있다. 이와 함께 외주업체와의 파트너십도 생각해볼 문제다. 국내 기업들은 외주업체를 파트너가 아닌 갑과 을의 관계로만 보는 경향이 있다. 그러나 외주업체가 자발적으로 최선을 다하도록 인센티브를 제공하고 기업의 사업 전략을 공유하며 파트너십을 키운다면, 외주업체와의 프로젝트에서 기대 이상의 큰 성과를 거둘 것이다. 외주업체와의 관계를 잘 쌓는 방법 역시 이 책에서 확인할 수 있다.

IT 인프라스트럭처는 국내 기업들의 기술과 시설이 상당히 훌륭하다고 생각하므로 굳이 얘기하지 않았지만, 재해 복구와 비즈니스 연속성 계획에 관심 있는 관리자에게는 원칙 2가 도움이 될 것이다. ‘원칙3: 프로젝트와 포트폴리오를 효과적으로 관리하라’는 IT 부서가 아니라도 누구나 관심을 가질 만한 중요한 원칙이다. 최근 프로젝트 관리 관련 자격증이 더욱 주목받고 있으며, 이 책에서도 거듭 강조하듯 올바른 프로젝트/포트폴리오 관리는 보통 수많은 프로젝트를 진행해야 하는 IT 부서가 특히 주목해야 할 부분이다.

월드클래스 IT에 좀 더 관심 있는 분들은 아이튠즈(iTunes)에서 무료로 제공되는 ‘메티스 스트래터지의 월드클래스 IT 포럼’을 찾아보기 바란다. 저자가 IT 분야 저명인사들과 인터뷰한 내용이 실려 있으며, IT 부서 운영에 대한 전문가들의 생생한 목소리를 들을 수 있다. 마지막으로, 많은 기업이 월드클래스 IT의 기본 원칙을 도입하고 훌륭히 수행해 진정한 ‘월드클래스 IT’를 이룩하기를, 그리고 월드클래스 IT를 바탕으로 세계적인 기업으로 도약하기를 진심으로 바란다.

김보경

고려대학교 불문과를 졸업하고 영국경제신문사 「파이낸셜타임스」와 엔씨소프트 게임사업부에서 근무했다. IT, 경영, 실용 분야 번역가로 활동하고 있으며, 『바이럴 마케팅 시작하기』(에이콘, 2015) 등을 번역했다.